Как это было...

Джордж ДЖЕЙМС

Процесс "отсева" авиакомпаний, получивший начало в воздушном транспорте США 25 лет тому назад с принятием закона о прекращении государственного регулирования отрасли, развивается без всяких сюрпризов.

Этот процесс не сильно отличается от тех, которые возникли в других отраслях экономики с ярко выраженной конкуренцией: относительно большая группа компаний со временем трансформируется в несколько крупнейших конкурирующих участников рынка.

Достаточно проанализировать ход развития таких отраслей экономики, как автомобилестроение, сталелитейная промышленность и производство зерна, чтобы убедиться в том, что и авиакомпании идут по схожему пути. Но этот путь привел к изменениям, которые трудно сравнить с чем-либо. В 1978 г., перед тем как воздушный транспорт получил полную свободу действий, в США насчитывалось 30 крупных авиакомпаний, каждая из которых ежегодно перевозила более 250 тыс. пасс. С тех пор их число сократилось до десяти. Вопрос заключается в том, как будет выглядеть отрасль после завершения этого процесса отсева. Останется всего несколько мощных сетевых авиакомпаний (скорее всего три), а также горстка меньших по размеру разнородных компаний, отличающихся инновационным подходом к бизнесу.

Имеется достаточно оснований для того, чтобы именно число три стало тем магическим числом, которое определяет будущее крупных авиакомпаний. Если их будет больше, то сохранится жесткая конкуренция в области тарифной политики, зачастую приводящая к низким, не покрывающим расходы ценам на билеты и соответственно - к разорительным убыткам. Если же число авиакомпаний станет меньше трех, это может вызвать протест со стороны Министерства юстиции.

До 1978 г. правительство решало, какие авиакомпании, куда и за какую цену могут перевозить пассажиров. При этом Вашингтон в течение 40 лет правительственного регулирования деятельности отрасли следил за тем, чтобы ни одна компания не стала банкротом. Положение изменилось с прекращением государственного регулирования. Пока существовавшие на тот момент крупные перевозчики учились в полной мере использовать имеющиеся у них огромные возможности, вновь образуемые авиакомпании действовали в условиях свободного плавания по бурному морю рынка перевозок. Программы поощрения часто летающих пассажиров, система перевозок "узловой аэропорт - радиальные маршруты (hub-and-spoke)", сложнейшая тарифная политика и другие нововведения приобрели устойчивый характер к 1985 г. во всех вновь образованных компаниях, за исключением одной - America West.

В условиях отсутствия конкуренции со стороны новичков крупные, с большим опытом работы перевозчики занялись выяснением отношений друг с другом. Сначала пошли слияния и поглощения. Затем началось приобретение международных рейсов у обанкротившихся перевозчиков, таких как Pan Am и Eastern. И наконец - формирование глобальных альянсов с зарубежными компаниями.

Тем временем продолжался непомерный рост расходов на оплату труда, что в начале 90-х гг. привело к значительным убыткам и последующему банкротству многих крупных компаний. Оставшиеся ведущие перевозчики начали искать способы покрытия этих расходов и пришли к повышению цен на билеты для пассажиров, совершающих поездки по служебной необходимости. К середине 90-х гг. цены на такие билеты возросли более чем в четыре раза, что обеспечило рекордные суммы доходов.

Затем последовала вторая волна создания новых компаний, в том числе таких, как JetBlue и ValuJet (сейчас AirTran). Эта волна усилила давление на крупных перевозчиков, приведя к дальнейшему сокращению их числа и дальнейшему переходу от первоначальных 30 крупных компаний к трем. После событий 11 сентября 2001 г. и экономического спада в США деловые путешественники начали уменьшать расходы и с нарастающим темпом потянулись к новым компаниям с низкими тарифами - таким, например, как Southwest. Если 10 лет назад доля небольших авиакомпаний, включая Southwest, составляла всего 9% рынка США, то теперь она превышает 22%.

В настоящее время многие из 10 оставшихся крупных перевозчиков близки к банкротству; в их числе United, US Airways, Hawaiian, American и Delta. Альянсы между американскими авиакомпаниями (например, Delta, Northwest, Continental) стали еще одним путем к формированию всего трех крупных перевозчиков. К настоящему времени процесс консолидации завершился, и наиболее эффективным средством решения проблем авиакомпаний, неспособных устранить тем или иным образом проблему недопустимо высоких расходов на оплату труда своих служащих, стало банкротство или его угроза. Банкротство является также действенным инструментом значительного повышения эффективности управления, закрытия не приносящих дохода маршрутов и укрепления избавившихся от лишнего груза компаний. Кроме того, банкротство - это один из возможных путей более широкого использования реактивных самолетов для региональных перевозок, формирования относительно самостоятельных филиалов, способных на равных конкурировать с "дешевыми" перевозчиками.

Судя по всему, наиболее вероятными кандидатами на то, чтобы продолжить свою деятельность в индустрии воздушных перевозок, являются American, United и Delta, а также Southwest. Для "большой тройки" будут характерны сокращенные затраты на оплату труда, организация перевозок исключительно по системе "узловые аэропорты - радиальные маршруты", международные перевозки, участие в глобальных альянсах, эксплуатация региональных самолетов и укрупнение за счет присоединения части перевозчиков, прекращающих свою деятельность. Даже мощная Southwest столкнется с проблемами: ей придется учиться сохранению своего процветания в условиях растущей конкуренции со стороны "дешевых" компаний.

Какие же уроки продолжающегося процесса консолидации должны усвоить будущие члены "большой тройки", если они хотят выжить?

Наиболее очевидна чрезвычайная важность контроля затрат на оплату труда. Высокий уровень этих расходов стал следствием идеи о том, что пассажиры готовы платить любые деньги за обеспечение своей безопасности. Но факты свидетельствуют: высочайший уровень безопасности может обеспечиваться и без согласия на непомерные, астрономические оклады и на подписание контрактов, предусматривающих столь же высокие дополнительные льготы. Это видно на примере любой новой малозатратной авиакомпании с низкими тарифами.

Оставшиеся члены "большой тройки" могут также оптимизировать организацию перевозок по системе "узловые аэропорты - радиальные маршруты", для того чтобы эксплуатировать региональные реактивные самолеты на радиальных маршрутах и добиться более высоких показателей использования своих лайнеров.

Польза от глобальных альянсов очевидна. Их эффективность можно повысить с помощью мер, направленных на снижение расходов, - например, за счет общих закупок всего необходимого, от оборудования до потребительских товаров. Эти шаги позволят American, United и Delta воспользоваться их стратегией начала 80-х гг., когда крупные перевозчики, используя свои огромные возможности, одержали полную победу над мелкими авиакомпаниями.

За небольшими исключениями, оставшимся крупным компаниям уже не надо бороться друг с другом. Их реальными конкурентами стали небольшие малозатратные компании с низкими тарифами, не обладающие сложившейся сетью "узловые аэропорты - радиальные маршруты" и не являющиеся участниками глобальных альянсов. Отсутствие взаимной конкуренции между крупнейшими перевозчиками станет огромным преимуществом, после того как члены "большой тройки" заметно снизят расходы на оплату труда. С этого момента они смогут в полной мере использовать свои возможности и добиться такого высокого уровня обслуживания и рентабельности, который в нынешних условиях пока недостижим.