Нематериальные активы будущего

При пассажиропотоке 18,6 млн чел. в год (прогноз результатов 2007 г.) Домодедово стал крупнейшим пассажирским аэропортом Восточной Европы и лидером среди аэропортов России и стран СНГ. Аэропорт обслуживает почти половину пассажиров в московском авиаузле; по итогам 2006 г. его доля в МАУ составила 48% и продолжает расти (у Шереметьево — 36%, у Внуково — 16%). Выход на передовые позиции бросает руководству аэропорта новые вызовы — теперь нет задачи догнать и обогнать, но возникает вопрос о путях дальнейшего развития. Стратегическая цель Домодедово ясна: стать узловым аэропортом (хабом) мирового уровня. Председатель совета директоров группы "Ист Лайн" Дмитрий КАМЕНЩИК уверен, что сил и возможностей для реализации этой задачи хватит.

АТО: Дмитрий Владимирович, Вы рассчитываете, что в 2009 г. Домодедово перейдет из второй в первую группу аэропортового рейтинга ACI (Airport Council International), превысив планку в 25 млн пасс. в год. Выход в "высшую лигу" означает непосредственную конкуренцию с крупнейшими аэропортами мира. Хватит ли резервов?
Д. К.: Резервы бывают стратегические, тактические и оперативные. Стратегический запас у нас колоссальный. В терминах нормального бизнес-планирования бессмысленно строить планы дальше, чем на 25 лет, потому что денежные потоки в таком периоде дисконтируются практически до нуля и цифры в бизнес-плане ничего не стоят. Тем не менее мы строим стратегические планы и на 50 лет вперед, но и они не исчерпывает имеющегося потенциала по развитию и новому строительству. Аэропорт удален от города, а сейчас это скорее плюс, чем минус, потому что есть возможность роста — аэропорт не будет стеснен будущими возможными экологическими требованиями.
Тактические ресурсы — это освоение тяжелых объектов инфраструктуры, например взлетно-посадочных полос (ВПП). Сейчас у нас две независимые полосы, что при нынешней организации воздушного движения может позволить нам выполнять до 60 взлетно-посадочных операций (ВПО) в час. При модификации системы ОрВД это количество способно вырасти до 90 ВПО в час. Что такое 80-90 ВПО в час? Это лондонский аэропорт Хитроу, 67,5 млн чел. в год.
Оперативный ресурс — это наличие и строительство более легких объектов (терминала, фабрик, емкостей для топливозаправочного комплекса), развитие парка спецтехники. Что касается пассажирского терминала, то в следующем году его площадь составит 275 тыс. м2, а сегодня, для сравнения, у нас только 140 тысяч. Мы почти удваиваем площадь, разряжая ситуацию внутри терминала. Так что резервы есть, надо их осваивать.
АТО: Каким образом удается соотносить темпы строительства и развития инфраструктуры с темпами увеличения пассажиропотока? На какие показатели Вы ориентируетесь?
Д. К.: Мы ориентируемся на свой анализ. Он подразумевает опрос авиакомпаний, а также собственные наблюдения за перевозчиками. Делаем макроэкономический анализ, смотрим, как ведет себя промышленное производство, поскольку от этого зависит развитие регионов. Составляем собственные прогнозы каждый год: как будет вести себя рынок страны, как поведет себя рынок московского авиаузла, как будет вести себя Домодедово на фоне конкурентов — Внуково и Шереметьево. Мы понимаем, что имеем дело с очень серьезными соперниками, людьми, которые находятся в том же тонусе, что и мы, они не хотят быть проигравшими.
Исходя из анализа планируем развитие. Однако необходимо сохранять гибкость, то есть не строить далеко идущие планы, потому что дополнительный пассажиропоток не придет просто так, просто из-за того, что построили новые мощности. Но в то же время нельзя опаздывать.
Практика последних семи-восьми лет показала, что события развиваются согласно консервативным прогнозам развития и показатели аэропорта оказываются выше предварительных оценок. Однако это меньшее зло, поскольку, если бы мы не достигли намеченных результатов, у нас не сошелся бы баланс, а мы ведь все делаем на реально заработанные средства.
Разумеется, любой прогноз предполагает некоторый разброс показателей. Поэтому мы решили, что проектировать будем по оптимистическому сценарию, а строить — по реалистическому, по факту. Например, мы ожидаем, что в следующем году получим 6% роста. Это реалистично, а оптимистично — 15%. На всякий случай делаем проекты на 15%. Если проект уже есть, то его несложно запустить. Пусть его исполнение длится два года, но уже через год в какие-то помещения людей можно запускать.
АТО: Каковы ближайшие планы по строительству объектов в Домодедово? Есть ли планы по развитию специализированной инфраструктуры для бизнес-авиации, грузовых авиаперевозок, низкотарифных авиакомпаний?
Д. К.: Наши инвестиции на 2008 г. запланированы в объеме примерно 250 млн долл., в эту сумму войдут как собственные средства, так и заемные. Мы намерены строить новые галереи в пассажирском терминале, помимо этого перед зданием терминала — там, куда сейчас подъезжают на автомобилях, — будет возведен многоэтажный паркинг, на верхних этажах этого здания предполагается сделать офисы. Перед паркингом будет построена новая гостиница — вместе они образуют единый комплекс. Пока сложно говорить подробнее, но мы хотели бы дать возможность пассажирам без визы проходить в гостиницу по специальной галерее.
Из объектов более тяжелой инфраструктуры предусмотрена реконструкция ВПП и рулежных дорожек. Эти объекты принадлежат государству, у нас они находятся в аренде на 75 лет, с 1998 г. Часть работ мы финансируем на возвратной основе, и эти затраты потом учитываются при внесении арендной платы — все происходит с разрешения государства. Кроме того, есть и прямое бюджетное финансирование объектов федеральной собственности — за счет этих средств была реконструирована первая взлетная зона с одновременным строительством магистральной рулежной дорожки, которая используется как третья ВПП.
Для деловой авиации планируется создать наземный комплекс: отдельный терминал и небольшой ангар. Для этого будет привлечен специализированный оператор, его инвестиции в проект составят 10-15 млн долл. Сроки реализации, по нашим переговорам, около двух лет. Сравнимые по размеру инвестиции будут и с нашей стороны. Мы обеспечим, в частности, рулежную дорожку к западному перрону и подъездную дорогу к терминалу.
Грузовые перевозки тоже будем развивать. Сейчас идет техническое проектирование третьей очереди существующего карго-терминала; добавится 6-7 тыс. м2 площади. Это наш собственный проект. Помимо этого со стороны западного перрона, рядом с первой ВПП, планируется создать cargo village — центр по обработке грузов специально для регулярных перевозок на больших самолетах, например на Boeing 747. Ведем переговоры с двумя серьезными операторами. Как обычно, мы обеспечим инфраструктуру, подключение, дорогу, другие услуги, а инвесторы построят объекты. Примерно год отводится на проектирование, полтора года — на строительство.
Что касается низкотарифных компаний, то при сегодняшней ситуации мы можем настраивать имеющиеся технологии под их требования. Мы понимаем, что есть разные сегменты пассажиров, есть разный спрос, и мы должны быть гибкими. У нас уже есть низкобюджетные авиакомпании — более или менее жесткие, радикалов нет. Есть и российские перевозчики — фактические лоукостеры, но официально они себя так не позиционируют, поэтому называть их не буду. Если спрос в этом сегменте увеличится, у нас предусмотрена возможность организации в 8-й фазе строительства небольшого низкотарифного сектора, обеспечивающего быстрый выход пассажиров на посадку в непосредственной близости от самолета — на этом тоже можно экономить. Пока, впрочем, активнее проявляются процессы конвергенции — традиционные перевозчики все больше и больше экономят деньги на всей логистике процесса, перевозчики класса low cost больше и больше начинают смотреть на качество, на усложнение продукта, что неминуемо повышает себестоимость и тарифы.
Так или иначе, главным направлением развития для нас были и остаются пассажирские перевозки.
АТО: Пассажиропоток, генерируемый любым городом, ограничен численностью населения, и увеличение объемов обслуживания в аэропорту напрямую связано с привлечением трансферных пассажиров, потоки которых потенциально почти не ограничены. Что делает Домодедово для привлечения трансферных пассажиров, какова сейчас их доля?
Д. К.: Трансфер — это любимое слово руководителей любого аэропорта, поскольку трансферный пассажир платит дважды — на прилете и на вылете. Кроме того, во время пересадки пассажир охотно тратит деньги, это улучшает его настроение. Отчасти поэтому у нас очень велика доля неавиационных доходов — свыше 60%, или около 45 долл. на пассажира, что в несколько раз выше среднемирового уровня (свой вклад в эти неавиационные доходы вносят собственная фабрика бортового питания, топливозаправочный комплекс, арендные и концессионные платежи, паркинг и размещение рекламы). Понятно, что по мере совершенствования хабовых технологий трансферные пассажиры будут все меньше времени проводить в аэропорту, им это удобнее, но и тратить они будут меньше. Так что расслабляться нельзя.
Фактических трансферных пассажиров в Домодедово, по нашим подсчетам, около 28%, но доля "белого", то есть оформленного по всем правилам, трансфера, пока на уровне 4%. Что, скорее, говорит об уровне технологий и способности авиакомпаний оформить сквозной перевозочный документ. Но если брать фактических трансферных пассажиров, то по этому показателю Домодедово приблизился к уровню западных конкурентов — наши показатели вполне сопоставимы с Мюнхеном, Цюрихом, Веной и даже Хитроу, в этих аэропортах доли трансфера составляют примерно 32-35%.
В Домодедово нет доминантного перевозчика; в прошлом году на долю "Сибири" (S7) пришлось 25% перевозок, "Трансаэро" — 16%, "ВИМ-авиа" — 12%, авиакомпаний формируемого альянса AiRUnion — 9%, остальные перевозчики суммарно обеспечили 38%. Не думаю, что отсутствие доминантного перевозчика, — это недостаток, ведь при этом мы можем обеспечить равные условия для всех авиакомпаний и даже, более того, для авиационных альянсов. А вариативность пересадок в аэропорту конечно же вырастает, когда там работают авиационные альянсы. У нас почти собраны два мировых альянса — Star Alliance (его ключевой перевозчик — немецкая Lufthansa — объявил о переходе в Домодедово с летнего расписания 2008 г. — Прим. АТО) и oneworld. Все это увеличивает коммерческую сеть, внутри которой вы можете купить единый перевозочный документ.
Еще одно из условий увеличения количества трансферных пассажиров и превращения из обычного аэропорта в хаб — возможность обеспечить минимальное время пересадки (minimum connection time, MCT). У нас есть ряд преимуществ: единое здание вокзала, электронная система оповещения пассажиров, достаточное количество мест стоянки для самолетов. Плюс автоматическая система обработки багажа, которая позволяет сократить время стыковки с 3 ч до 35 мин — в мире системами такого уровня обладают всего около 20 аэропортов. Она не только обеспечивает автоматическую сортировку 6,5 тыс. мест багажа в час, но и осуществляет четырехуровневый досмотр в целях авиационной безопасности — багаж, показавшийся подозрительным на первом уровне досмотра, переходит на второй уровень и так далее, до самого высокого четвертого уровня, где досмотр осуществляется с участием специалистов службы авиационной безопасности.
Кроме того, в рамках программы Domodedovo Transfer Service мы, стараясь вести себя деликатно, стимулируем перевозчиков к формированию стыковок между их рейсами, к запуску новых рейсов, исходя из нашего видения маршрутной сети аэропорта Домодедово в целом.
АТО: Что, на Ваш взгляд, в наибольшей степени определяет будущее развитие группы "Ист Лайн"?
Д. К.: Имеет смысл говорить о таком нематериальном активе, как интеллектуальный капитал. Любой бизнес можно условно разделить на операционную часть, направленную на увеличение балансовых активов и обеспечение настоящей конкурентоспособности, и стратегическую часть, направленную на инвестиции в интеллектуальный капитал и формирование будущей конкурентоспособности.
В интеллектуальном капитале я бы выделил пять основных компонентов. Во-первых, это клиентский капитал — для нас это в первую очередь авиакомпании. На сегодня в Домодедово выполняют регулярные рейсы 75 авиакомпаний, в том числе 32 российские, 15 — из стран СНГ, 28 — из стран дальнего зарубежья. Рейсы выполняются по 226 внутренним и международным направлениям (для сравнения: в Шереметьево 39 авиакомпаний и 125 направлений, во Внуково — 24 и 112 соответственно. — Прим. АТО). Нынешние и будущие клиенты определяют наше развитие.
Вторая составляющая — технологический капитал. В нем множество элементов, но я бы особенно выделил достигнутую нами систематизацию и кодификацию регламентов работы — это своего рода внутреннее законодательство компании. Хорошо описанные процедуры и бизнес-процессы позволяют алгоритмизировать их выполнение и увеличить производительность. С этим непосредственно связан и наш программно-организационный комплекс обучения и повышения квалификации. Меня самого цифры поражают: в общей сложности мы читаем нашим сотрудникам по 2,5 млн ч учебного материала в год. В пересчете на 15 тыс. чел. выходит примерно по 15 ч в месяц — то есть 8% рабочего времени уходит на обучение. Разумеется, в технологический капитал входят и многочисленные системы функционирования аэропорта, и система качества, и многое другое.
Следующие два компонента интеллектуального капитала — кадровый и репутационный капитал. Про обучение я уже сказал, но надо отметить, что более 50% нашего персонала — моложе 40 лет, т. е. в распоряжении аэропорта находятся сотрудники трудоспособного возраста, с наиболее эффективным уровнем производительности труда. Свыше половины сотрудников работают в компании более 10 лет, стаж до трех лет имеют около 10% сотрудников — именно в этой категории у нас самая высокая текучесть кадров, но если человек выдержал, то, скорее всего, останется у нас работать надолго. А про репутацию говорить особенно нечего — мы добились признания деловых кругов и общественности, все видят нашу финансовую самостоятельность и политическую неангажированность, эффективность управления и устойчивость развития.
И, наконец, пятый элемент — возможно, самый главный. Это наши ближайшие конкуренты, аэропорты Внуково и Шереметьево. Никто и ничто не делает для нас больше, чем наличие конкурентов. Это лучший стимул в работе.