Перестройка неизбежна

Джеймс Отт, Нью-Йорк

По мере того как во всем мире медленно угасает "кризис авиакомпаний", все более ясными становятся те новые формы, которые принимает обновленная индустрия воздушных перевозок. Крупные перевозчики, обслуживающие целые сети маршрутов, сумели преодолеть выпавшие на их долю суровые испытания, хотя фактическое число выживших пока не ясно. Авиакомпании с низкими тарифами закрепились на рынке; их роль даже возросла. Среди выживших авиакомпаний есть и ряд, как оказалось, достаточно стойких и гибких независимых эксплуатантов региональных турбореактивных самолетов. Но для всех — и мелких и крупных — смысл понятия "быть конкурентоспособным" изменился. При этом судьба более благосклонна к тем перевозчикам, которые проводят гибкую финансовую политику, тщательно следят за эксплуатационными расходами и по мере возможности сокращают их, а также поддерживают мирные отношения с трудовыми коллективами.

За период с 11 сентября 2001 г. потери авиакомпаний США составили 30 млрд долл. Только в 2002 г., по данным Международной организации гражданской авиации (ICAO), авиакомпании мира не досчитались 7 млрд долл., или 2,3% от общего дохода в 312 млрд долл. К отрицательным показателям мировой воздушный транспорт привели большие потери в Северо- и Латиноамериканском (с Карибским бассейном) регионах. В других регионах мира, таких как Азиатско-Тихоокеанский, Европа, Африка и Ближний Восток, отмечаются некоторые положительные совокупные результаты деятельности.

В течение всего этого периода авиаперевозчикам пришлось иметь дело с целым ворохом проблем. В последнее время, в частности, основными из них стали падение спроса и необходимость повышения мер безопасности, что весьма болезненно сказывается на перевозках. Кроме того, никуда не делись и традиционные проблемы: снижение выручки, характерное для эпохи отсутствия государственного регулирования, повышение зарплаты сотрудникам, приобретение билетов через Интернет, меняющиеся цены на топливо и, наконец, неблагоприятная погода. И уж совсем недавно к этому списку прибавилась проблема подверженности человеческого организма инфекционным заболеваниям.

Руководители, не сумевшие извлечь уроков из кризиса, вносят дополнительные факторы риска в процесс решения задачи выживания своих авиакомпаний. Это последняя и, видимо, самая серьезная причина периодических спадов.

В обобщенной форме уроки кризиса можно сформулировать следующим образом:

• Авиакомпании, стараясь удовлетворить спрос населения на дешевые перевозки, стали в настоящее время частью торговой индустрии.
• Возможности доступа к информации о прямых продажах невиданно расширились, и пассажиры знают, как использовать Интернет с целью поиска максимальных скидок на билеты.
• Определилась необходимость снижения расходов на зарплату и других текущих расходов, с тем чтобы авиакомпании смогли адаптироваться к своему новому положению на рынке перевозок.
• Стало ясно, что на уровне крупных авиакомпаний должна быть полностью изменена система ценообразования, сложившаяся после того, как несколько десятилетий назад было прекращено государственное регламентирование их деятельности.

Эксперты считают эти уроки развития рынка прямыми указаниями руководителям авиакомпаний. Фактически они представляют собой последние шаги к полному уничтожению оставшихся пережитков эры государственного регулирования. К таким пережиткам можно отнести учет положений трудовых договоров при подготовке правил внутреннего распорядка компании и сохранившуюся от периода регулирования структуру расходов. Эксперты говорят также об остатках "регламентированного мышления", которое противодействует принятию выгодных с деловой точки зрения решений на уровне руководства.

"Потребности рынка диктуют необходимость серьезных, фундаментальных изменений, — считает Джим Уолш, директор вашингтонской консалтинговой фирмы Landrum & Brown, специализирующейся в вопросах финансового обеспечения аэропортов. — Сформировалась инфраструктура воздушных перевозок. Из доступных только для элиты форм путешествия они стали общепринятыми. Это своего рода товар, причем фактические цены на перевозки заметно упали, особенно если учесть инфляцию и повышение уровня обслуживания. Хотя с последним утверждением можно и спорить". Что же произошло с отраслью, которая после стабильного состояния при государственном регулировании перевозок в последние 25 лет существовала по принципу "то густо, то пусто"? Сотни перевозчиков, как прославленные, стоявшие у истоков воздушного транспорта, так и скромные, недавно образовавшиеся авиакомпании, прекратили свою деятельность. В США и Европе состояние банкротства и ликвидации пришлось испытать в равной мере и новичкам, и заслуженным ветеранам. Национальные авиакомпании, в течение долгого времени бывшие гордостью своей страны, превратились в вымирающие. Но нынешний кризис, безусловно, является самым длительным и самым жестоким, и в каком-то смысле ключевые его элементы могли быть инициированы состоянием самой отрасли.

Эдмунд С. Гринслет, президент фирмы ESG Aviation Services, считает, что кризис в основном затронул только шесть крупнейших авиакомпаний США (American, Continental, Delta, Northwest, United и US Airways), а не отрасль в целом. Перевозчики с низкими тарифами и небольшими эксплуатационными расходами, такие как Southwest Airlines, JetBlue, AirTran, ATA, Frontier, WestJet в Канаде и Ryanair в Европе, оставались рентабельными во все времена и почти не ощутили тех бедствий, которые обрушились на крупные компании.

С 1978 г. и до последнего времени крупным авиакомпаниям путем невероятных усилий удавалось сохранять конкурентоспособность по отношению к компаниям с низкими тарифами. Главным оружием в этой борьбе была политика ценообразования, которая заключалась в завышении цен на билеты для пассажиров, летающих по служебным делам, и скидках для пассажиров, отправляющихся на отдых и занимающих большую часть мест на каждом рейсе. Бонусные программы для пассажиров, часто пользующихся услугами данной авиакомпании, также поднимали ее популярность. Предлагая пассажирам на выбор широкую гамму различных возможностей, крупные авиакомпании могли выполнять все заявленные в расписании полетов рейсы. Но они слишком долго сохраняли скидки неизменными.

Свою точку зрения Гринслет подтверждает данными Ассоциации воздушного транспорта США. В 1978 г. цена одного оплачиваемого пассажирокилометра с учетом скидок составляла 10-11 центов, в то время как полная цена — примерно 18-19 центов. Таким образом, наценка достигала 80%, что было вполне приемлемо для многих пассажиров, летающих по служебным делам и покупающих билеты за полную стоимость. В последнее время цена со скидкой осталась практически той же, 12 центов за пассажирокилометр, а полная цена поднялась до 40 центов. Разница стала чересчур большой.

Как считает Гринслет, алгоритм ценообразования, принятый авиакомпаниями, работал до того момента, пока в 2000 г. не произошел невиданный научно-технический скачок в области информационных технологий. Резкое увеличение числа пользователей Интернета привело к тому, что разница в ценах, предлагаемых авиакомпаниями, стала известна всем, и стало ясно, насколько действительно несовершенной была политика ценообразования. По некоторым оценкам, источником около 20% всех доходов авиакомпаний были 2-3% пассажиров, платившие за билет полную цену. Однако в последнем квартале 2000 г. объемы перевозок пассажиров, летающих по служебной надобности регулярными рейсами крупных авиакомпаний, начали падать, и прекратить это падение стало уже невозможно.

Большинство экспертов уверены в том, что формула ценообразования не может оставаться прежней и должна быть изменена. Это касается всех крупных авиакомпаний, в каком бы регионе не эксплуатировались их самолеты.

От того, что пассажиры, летающие по служебным делам, воспротивились высоким ценам, выиграли авиакомпании с низкими тарифами и относительно небольшими эксплуатационными расходами. Если в 80-х и большей части 90-х гг. доля мелких компаний на рынке перевозок в США составляла примерно 8%, то в 2003 г. она достигла уже 20%.

"Когда авиакомпании добиваются больших успехов, у них появляется тенденция не обращать внимания на окружающее", — считает Лео Шефер, президент Washington Airports Task Force, некоммерческой корпорации, образованной с целью улучшения уровня обслуживания в аэропортах американской столицы.

Чтобы проиллюстрировать нехватку способностей к предвидению у руководителей, Шефер изложил содержание своей беседы с представителем верхнего эшелона руководства одной из авиакомпаний. Она состоялась в августе 2001 г., когда снижение объемов перевозок продолжалось уже более чем шесть месяцев. Собеседник интересовался у Шефера, действительно ли произошло кардинальное изменение рынка или это всего лишь временный спад и через несколько месяцев все встанет на место. "При этом он твердо верил, что все вернется назад, что рынок не изменился", — подчеркивает Шефер.

К августу 2001 г. по сравнению с 2000 г. на 17% сократился спрос на прокат автомобилей в вашингтонских аэропортах. Стремясь найти причину этих изменений, корпорация Airports Task Force провела исследование рынка совместно с консалтинговой фирмой из Вашингтона Global Aviation Associates. При этом выяснился удивительный факт. За 12 месяцев (по июнь 2002 г. включительно) число пассажиров, купивших билеты в первый и бизнес-классы, по-видимому, впервые оказалось равным числу пассажиров, летающих на частных деловых самолетах, в том числе на самолетах, находящихся в долевом владении. Перевозчики, считавшие, что способные приобрести дорогие билеты пассажиры могут стать их опорой и покрыть скидки на билеты тех, кто летел на отдых, были в шоке, потеряв этот контингент. Ситуация еще более ухудшилась, по словам Шефера, после того как крупные авиакомпании попытались бороться со своими конкурентами с помощью сильно заниженных тарифов. Естественно, все больше и больше пассажиров стали покупать дешевые билеты, пока наконец пассажиров, способных приобрести дорогие билеты и покрыть скидки, не стало совсем.

Некоторые руководители авиакомпаний почувствовали изменения, но лишь немногие осознали, считает Шефер, насколько быстро они происходят. Вывод, к которому он приходит в своих рассуждениях, заключается в следующем: события 11 сентября не создали для авиакомпаний никаких новых проблем — они просто привлекли внимание к существовавшим. Шефер согласен с мнением председателя совета директоров, президента и исполнительного директора авиакомпании United Airlines Гленна Ф. Тилтона о необходимости реструктуризации крупных перевозчиков. Такая реструктуризация должна сделать рентабельными перевозки в каждом секторе рынка: на основных внутренних маршрутах, на международных авиалиниях и на местных линиях, обеспечивающих доставку пассажиров в крупные аэропорты. "Субсидий больше нет — таким должен быть боевой клич."

К перестройке структуры некоторые крупные авиакомпании привело отсутствие роста пассажиропотоков на основных внутренних маршрутах при одновременной тенденции к росту перевозок на обслуживаемых ими местных линиях, в дочерних компаниях, а также на маршрутах, обслуживаемых в составе международных альянсов. При этом, как считает Шефер, такие компании не предпринимали каких-то специальных усилий с целью роста объемов перевозок. У тех же компаний, которые по-прежнему основной упор делали на обслуживание основных маршрутов, резко возросли и в большинстве случаев вышли из-под контроля расходы на оплату труда.

По мнению Шефера, перевозчики, обслуживающие местные линии, и вообще компании с низкими тарифами также не застрахованы от такого резкого роста расходов. Но руководители региональных компаний "настороже и не обладают повышенным самомнением. Они способны понять происходящее и предпринять необходимые для решения возникающих проблем шаги".

С точки зрения руководства аэропортов, отношение к коммерческим вопросам у крупных и небольших авиакомпаний совершенно разное. Руководитель Airports Task Force делится своими наблюдениями: "Мы пытались помочь авиакомпаниям в организации новых форм обслуживания. Некоторые из них не хотят ничего знать, другие готовы принять любую помощь. Если вы проводите занятия по маркетингу в компаниях с низкими тарифами, то на этих занятиях обычно присутствуют всего один-два руководителя, обладающих полномочиями принимать соответствующие решения. После занятий они разрабатывают и внедряют в своей компании план необходимых мероприятий. В случае крупных авиакомпаний на встрече присутствует от 10 до 25 человек. Лишь два или три из них участвуют в беседе. Остальные делают вид, что внимательно слушают. Но никто из них не обладает полномочиями принимать решение. Они должны пойти и... спросить разрешения у "папочки", что очень удобно".

По наблюдениям Джорджа Хэмлина, старшего вице-президента Global Aviation Associates, с конца 1978 г., когда начался период отсутствия государственного регулирования, прибыль от эксплуатации и инвестиций на железнодорожном транспорте США оказалась больше, чем на воздушном транспорте. Железнодорожники быстрее пришли к необходимым решениям, избавившись от ненужных провозных мощностей и "объединившись в четыре крупные системы с сохранением некоторого числа более мелких образований".

Хэмлин считает, что авиакомпании, вообще говоря, сделали две ошибки. Они сохранили избыточные провозные мощности, пытаясь привлечь как можно больше туристов, и делали это ценой больших скидок. По его мнению, еще есть надежда исправиться. Но для этого авиакомпании должны сократить провозные мощности и добиться некоторых успехов в снижении расходов на оплату труда и получении доходов от эксплуатации.

Будучи давним сторонником региональных реактивных самолетов, Хэмлин уверен, что в контрактах, заключаемых с пилотами, есть брешь, которая снимает запреты и позволяет руководству авиакомпаний использовать в целях конкуренции небольшие самолеты. Лидирует в этой области авиакомпания US Airways с программой Jets for Jobs (в переводе с английского — "Региональные самолеты для рабочих мест"), предназначенной для того, чтобы пересадить находящихся в длительном отпуске пилотов в левые кресла кабин региональных самолетов. Хэмлин ожидает, что авиакомпании для своего развития в этом направлении должны воспользоваться помощью городских властей, ориентированных на применение региональных самолетов. В качестве примера можно привести международный аэропорт в г. Цинциннати (Северный Кентукки), который помог авиакомпаниям Comair (принадлежит компании Delta), Atlantic Southeast Airlines и их филиалам.

Хотя внешние очертания реструктурированной отрасли могут показаться довольно знакомыми, ее внутренняя структура изменится — в частности, из-за растущего влияния международных альянсов. Хэмлин считает возможным сохранение в составе воздушного транспорта США прежнего числа крупных авиакомпаний, которые, однако, будут функционировать "под несколькими огромными зонтиками, с менее разветвленными и, с точки зрения пассажира, более убогими системами, с меньшим числом всевозможных удобств".

US Airways сохранилась, воспользовавшись законами о защите от банкротства. United Airlines пытается выбраться из трудной ситуации, в которую она попала. American Airlines избежала банкротства и, как и другие крупные компании, занята сокращением числа рейсов, избыточных мощностей, эксплуатационных расходов, а также перезаключением трудовых договоров на новых условиях.

Компании British Airways и American предприняли некоторые шаги, направленные на сокращение расходов, оказавшие заметное влияние и на другие авиакомпании. American пошла по пути сокращения числа полетов, выполняемых в рамках концепции "узловой аэропорт (хаб) плюс радиальные маршруты". Для этого она ввела в международном аэропорту "О'Хара" (Чикаго), а затем в международном аэропорту "Форт-Уорт" (Даллас) так называемые поворотные хабы (rolling hub). Эта концепция позволила American избежать большого числа одновременно выполняемых полетов, что считается главной проблемой узловых портов, и сэкономить около 100 млн долл. в год, сократив расходы на топливо и содержание принадлежащих ей сооружений, а также на зарплату сотрудникам.

British Airways экономит значительные суммы, перейдя на типовую комплектацию самолетов, т. е. отказавшись от машин, оборудованных в соответствии с ее пожеланиями. В типовой комплектации используется предлагаемый самолетостроительной фирмой состав бортового радиоэлектронного оборудования, включая систему развлечения пассажиров в полете, и единый для всех самолетов интерьер пассажирского салона. Переход на типовую комплектацию означает также прямое следование Регламенту технического обслуживания, разработанному самолетостроительной фирмой, вместо адаптации его к своим нуждам с последующим утверждением в Управлении гражданской авиации Великобритании. По словам Гарри Копьянда, руководителя инженерно-технической службы British Airways, решение о переходе на типовую комплектацию было принято еще до событий 11 сентября. Он сообщил, что экономия в течение срока эксплуатации одного самолета может составить несколько миллионов долларов. Первым самолетом в парке British Airways, полученным в типовой комплектации, стал А319. Компания собирается также расширить рамки применения этой своей стратегии путем приведения самолетов Boeing 747 и 777 к стандартам самолетостроительной фирмы.

Копьянд считает, что самолет с типовой комплектацией можно более выгодно продать. Переход к стандартному оборудованию и интерьеру отражает появившуюся тенденцию к лизингу самолетов вместо приобретения их в собственность. Эта тенденция связана с тем, что деятельность авиакомпаний непостоянна по своей природе, ее характер быстро меняется. Поэтому самолеты и расписание полетов должны быть приспособлены к таким переменам.

Когда рассматриваешь все эти изменения, естественно возникает вопрос: а где же им конец? К чему в итоге придет воздушный транспорт? Полученное недавно от администрации президента Буша разрешение на формирование альянса авиакомпаний Continental, Delta и Northwest является основой для дальнейших объединений. Альянсы будут расти, даже если некоторые объединения не состоятся. Поскольку на альянсы не распространяется антимонопольное законодательство в части взаимной координации расписания полетов и ценообразования, это подстегнет конкурентную борьбу.

Весьма вероятно, что в будущем на рынке будут господствовать три альянса. KLM и Northwest Airlines, которые уже являются партнерами, скорее всего вольются вместе с Continental в альянс Delta и Air France. American и British Airways являются лидерами альянса oneworld, а United, Lufthansa и Air Canada входят в число крупнейших членов Star Alliance. Слияний внутри самих альянсов в прогнозируемом будущем не предвидится. Чтобы избежать противоречий правилам Евросоюза, в США, по всей вероятности, появится разрешение на наличие до 49% иностранных инвестиций в капитале авиакомпаний.

Забота о конкуренции, проявляемая, в частности, конгрессом США, задержит слияния. Трудящиеся также выступят против слияний и будут стойко и, по-видимому, успешно бороться против каботажа, на который выдает разрешение правительство, т. е. против полетов зарубежных авиакомпаний на внутренних линиях США.

Конкуренция компаний JetBlue и Song (принадлежащей Delta Air Lines) станет интересным испытанием. Еще одним испытанием будет конкуренция между самолетами производства Airbus, имеющимися у JetBlue, и Boeing 737 авиакомпании AirTran, поскольку эти две компании действуют совершенно одинаково, сокращая полеты на основных маршрутах и увеличивая — на региональных.

Интересно было бы проследить за формированием международного альянса компаний с низкими тарифами и небольшими эксплуатационными расходами. Такое объединение могло бы стать довольно грозным и вывести мировой рынок на совершенно новый уровень конкуренции.