«Самый большой вызов – убедить в необходимости изменений менеджмент среднего звена»

Компания Lufthansa Technik приняла решение о полномасштабном внедрении системы бережливого (lean) производства, или лин-управления. Помимо улучшений в технологии работы, менеджеры компании стремятся изменить отношение техников и рабочих к самому процессу выполнения заданий, а также к пониманию собственной роли в работе предприятия. Кристиан Лангер, глава подразделения лин-менеджмента Lufthansa Technik, убежден, что без изменения менталитета сотрудников лин-технологии не дадут необходимого эффекта.

ATO: Когда в Lufthansa Technik решили перейти к стандартам лин-управления?
Кристиан Лангер: Некоторые подразделения начали внедрять лин-технологии еще в 2002 г. Департамент, который занимается ТОиР самолетов во Франкфурте, запустил этот процесс, у них получилось; появились заметки в нашей внутренней газете, другие подразделения также этим заинтересовались. Но изначально не было какой-либо структуры, которая координировала бы весь этот процесс, каждый департамент самостоятельно решал, как будут работать лин-механизмы, нанимались различные сторонние консультанты. А в результате стало ясно, что необходимо комбинировать наиболее удачные методы и подходы. В 2007 г. совет директоров решил, что нужна единая структура, которая будет координировать лин-технологии во всех подразделениях. Так появился наш департамент.
АТО: Создание одного департамента и унификация лин-методов потребуют изменения тех технологий, которые уже были внедрены?
К. Л.: Да, я думаю, мы внесем некоторые изменения.
АТО: Но на это понадобится больше времени и денег…
К. Л.: Понадобится больше времени, но не денег. Поскольку мы больше не привлекаем к работе внешних консультантов и используем только наши внутренние ресурсы. Нам необходимо некоторое время, для того чтобы объяснить департаментам, почему они должны работать по новым правилам, хотя те методы, к которым они прибегали раньше, тоже были неплохими.
АТО: Какие компании выступили консультантами Lufthansa Technik при внедрении лин-технологий?
К. Л.: Мы сотрудничали с массой компаний — с дорогими и дешевыми, с небольшими немецкими фирмами и всемирно известными гигантами. Например, мы работали с McKinsey и Porsche, у последних была собственная история внедрения лин-производства. Автомобильная компания была весьма успешна, и в итоге они основали собственную консалтинговую компанию. Из небольших фирм мы сотрудничали с Horvarth and Partners; я не думаю, что о них слышали где-то за пределами Германии.
АТО: Вы правы. А интересовались ли Вы опытом лин-менеджмента в иностранных компаниях? Насколько мне известно, первыми, кто обратился к этим методам, были японские фирмы. Общались ли Вы с ними?
К. Л.: Разумеется, мы работали с основоположником идеи компанией Toyota, с метрополитеном Токио и другими, но они не были нашими консультантами. Топ-менеджмент Lufthansa Technik ездил в Японию и посещал эти компании. Мы довольно много времени потратили на переговоры, в частности, с бывшим главой Toyota Дзендзи Косакой. Он нам сказал: "Мы собираем автомобиль за 18 минут, почему вы тратите четыре недели на ремонт самолета? Почему вам необходимо 18 дней на ремонт некоторых гидравлических компонентов, если мы автомобиль собираем за 18 минут?" Все, что он объяснял нам, было настолько четко и понятно, что мы его пригласили к нам на производство в Германию, чтобы он поговорил с менеджментом среднего звена.
На первой же встрече с сотрудниками одного из подразделений Lufthansa Technik ему сообщили, что все менеджеры этого департамента пришли, чтобы послушать его. Тогда Дзендзи Косака ответил: "Хорошо, тогда я могу идти домой". И он вышел из переговорной. Наши менеджеры побежали за ним и привели обратно, но он им сказал: "У вас нет никаких проблем в этом департаменте". Но менеджеры ему возразили, говоря, что у них есть масса вещей, которые можно улучшить. И тогда бывший топ-менеджер Toyota сказал: "Но если у вас есть какие-то проблемы в работе, вы не должны быть здесь, вы должны решать проблемы". Если на производстве Toyota возникнут какие-то проблемы, а менеджер, который отвечает за этот участок, будет не на производстве, а где-либо еще, то тогда уже у этого менеджера возникнут проблемы. Сотрудник обязан покинуть любое совещание, даже если это совещание с главой компании, когда у него возникают проблемы на производстве".
Для нас сейчас самый большой вызов — убедить в необходимости изменений менеджмент среднего звена; у многих из этих людей есть большой опыт работы в их подразделении и они не всегда готовы что-то менять. Некоторые из менеджеров говорят: "Лин работает в других департаментах, но не в моем". Мы стараемся убедить их, посещаем другие производства, показываем, как это работает. Мы уверены, что менеджеры должны проводить больше времени на производстве, вместо того чтоб заниматься стратегическими проектами и офисной работой. С топ-менджементом проще: у нас всего шесть глав подразделений, мы встречаемся с ними каждые три месяца и все обсуждаем. Но менеджеров среднего звена в компании около 200 чел., поэтому с ними работать гораздо сложнее. Для того чтобы изменить ситуацию, мы создали специальную академию, в которой проходят обучение все сотрудники — менеджеры и те, кто работает непосредственно с самолетом. В 2009 г. там прошли курсы около 1200 чел., в 2010-м, думаю, будет 2015 чел.
АТО: Как принимались решения, какие изменения должны быть внесены в работу в рамках внедрения лин-менеджмента?
К. Л.: Мы следили за работой смен с секундомером и подсчитали, сколько времени сотрудники действительно тратят на работу, а сколько времени уходит на какие-то другие вещи. Потом составили своего рода диаграмму, в которой за 100% приняли все время рабочей смены. Оказалось, что лишь 25% времени сотрудники работают, а остальное время они ждут, стоят в очереди, ищут необходимый материал и т. п. Возьмем, к примеру, ночную смену. В восемь вечера они приходят на работу, встают в очередь, чтобы получить инструменты. На выполнение этой задачи сотрудники могут потратить от 5 до 30 мин. Смена заканчивается в шесть утра, поэтому в 5:30 все встают в очередь, чтобы сдать инструменты обратно. Это разумно? Нет. Потом рабочим приходилось искать материал, который они заранее заказали для работы. Все заказы размещались на специальных полках, и сотрудник тратил определенное время на то, чтобы найти необходимый ему материал. Сейчас мы внедрили новую систему: люди, которые занимаются доставкой материала, сортируют его определенным образом, и у рабочих уходит меньше времени на его поиск. А свои инструменты они получают с помощью автоматической системы, которая работает, когда сотрудник вводит туда свою персональную карточку. Раньше компьютеры, в которых находилась документация по самолету, были в офисе, рабочим необходимо было туда дойти, распечатать нужный документ, а потом вернуться обратно. Сейчас мы ставим компьютер прямо в самолете. С помощью этих мер нам удалось довести время, которое тратится именно на работу в самолете, с 25 до 45–50% от смены. При том, что все технологические перерывы, которые были у сотрудников, остались прежними. Качество работы также не снизилось.
Зачастую внедрение лин-менеджмента затрагивает лишь технологическую систему. Но мы уже поняли, что если изменения коснутся только этой стороны, то переход к лин-технологиям не будет успешным. Очень важно изменить сознание, восприятие работы. Менеджер должен задать себе вопросы: "Как я разговариваю с сотрудниками? Как я обсуждаю достижения? Как техники, работающие на самолете, понимают, достигли они цели или нет?". Пару лет назад я в течение ночной смены наблюдал за работой одного из сотрудников. Он трудился десять часов подряд на улице, было очень холодно и шел дождь. Когда он закончил смену в шесть утра, я спросил его: "Как вы думаете, для вас это был удачный день (или в этом случае лучше сказать — ночь)?". А он ответил, что не знает. Тогда я спросил: "Будет ли самолет, на котором вы работали, поставлен в срок клиенту?". На что он сказал, что занимается только авионикой и не знает, управятся ли механики в срок. Он пошел домой после очень изнурительной работы и даже не знал, насколько успешной была его смена. Мы стремимся изменить эту ситуацию, чтобы наши сотрудники на производстве понимали, что мы хотим от них получить и достигли ли они поставленных целей. Если же они не достигают необходимых целей, то как можно улучшить их работу, чтобы получить желаемый результат.
АТО: Как много времени займет внедрение лин-технологий в компании? Вы устанавливали какие-то определенные даты?
К. Л.: Переход к лин-менеджменту — это бесконечный процесс, его можно постоянно совершенствовать.
АТО: Но даже если это бесконечный процесс, в определенный момент Вы уже можете сказать: "Да, я вижу результат".
К. Л.: Я думаю, что значимые результаты можно получить через два года с начала перехода к лин-менеджменту. Сейчас мы, конечно, уже можем приводить примеры каких-то результатов. Например, в подразделении, которое занималось ремонтом компонентов, среднее время поставки агрегата равнялось 16 дням. Сотрудники этого департамента сказали, что смогут сократить время до пяти дней. Они решили достичь этого результата к концу 2009 г., и им это удалось: сейчас показатель равен 4,9 дня. Также мы уже сократили время D-check для самолетов А340 в нашем подразделении в Гамбурге с 35 до 26 дней. Поэтому теперь в зимний сезон можем обслужить на один такой самолет больше, чем раньше.